Die Zeit gehört uns

http://www.perlentaucher.de/buch/friedhelm-hengsbach/die-zeit-gehoert-uns.html

Friedhelm Hengsbach
Die Zeit gehört uns
Widerstand gegen das Regime der Beschleunigung

Klappentext
Quartalsberichte der Großbanken, verkürzte Lieferfristen, steigende Arbeitsintensität und ein atemloser Termindruck, der bereits Kinder und Jugendliche belastet, beschleunigen allgemein das Lebenstempo, lähmen jedoch auch schöpferische Initiativen. Der Autor spürt den Ursachen des imperialen Temporegimes nach. Er erkennt eine Ursachenkette, die von den entfesselten Finanzmärkten ausgeht, betriebliche Umbauten auslöst und in die alltägliche Lebenswelt eindringt. Doch wie lassen sich die Risiken einer rasenden Beschleunigung eingrenzen?
 
Rezensionsnotiz zu Süddeutsche Zeitung, 24.12.2012 …
… Dass der Autor, Jesuit und Professor für christliche Sozialwissenschaft, nicht nur klare humane Maßstäbe an unsere Lebenswelt anlegt, sondern auch klug über Zeit (die wir nicht haben) philosophieren kann, erscheint dem Rezensenten schon erstaunlich. … Der Umbau unserer Turbokonsumgesellschaft zu einer kulturellen Dienstleistungsgesellschaft – dem Rezensenten erscheint er machbar!

Mehr Druck durch mehr Freiheit

http://www.neue-arbeitszeit-praxis.de/veranstaltungen/fachtagung/praes_sauer_arbeitszeit_und_betriebliche_leistungspolitik.pdf

Dieter Sauer
Arbeitszeit und betriebliche Leistungspolitik
Fachtagung „Neue Zeiten, neue Arbeitszeiten?“ der Bundesanstalt für
Arbeitschutz und Arbeitsmedizin am 17. November 2011 in Berlin


Vertrauensarbeitszeit
„Mehr Druck durch mehr Freiheit“: Die Beschäftigten arbeiten umso länger und umso härter, je mehr Freiheiten sie in der Arbeit haben. Vertrauensarbeitszeit oder andere Formen flexibler Arbeitszeit führen also gewöhnlich zur Arbeitszeitverlängerung und zur Arbeitsintensivierung.

Das Handlungsdilemma betrieblicher Arbeitszeitpolitik
Neue Zeitökonomie und Indirekte Steuerung bringen die Beschäftigten in eine Lage, in der sie, um ihre Arbeitsanforderungen zu erfüllen, selbst, d.h. von sich aus auf ihnen zustehende Rechte verzichten. Sie unterlaufen von ihnen erkämpfte Regeln der Arbeitszeitgestaltung, in Betriebsvereinbarungen, Tarifverträgen und auch Gesetzen, weil sie ihre Arbeit anders nicht schaffen oder Angst haben, ansonsten ihre Arbeitsplätze zu verlieren.
Betriebsräte und Gewerkschaften geraten in Gegensatz zu den Menschen, deren Interessen sie wahrnehmen wollen.

Die „Herrschaft über den Arbeitsprozess“
Der Kampf um die Zeit wird zum Kampf um die Einflussgrößen des Arbeitsprozesses und um dessen Gestaltung. Zeitpolitik wird integraler Bestandteil von Arbeitspolitik – einer Arbeitspolitik, die sich nicht mehr auf die Abfederung von Auswirkungen auf die Beschäftigten beschränken kann, sondern sich in die Organisation der Rahmenbedingungen von Arbeit einmischen muss, wenn sie Wirkung erzielen will.

Zeitdruck und Leistungsdichte

http://www.gutearbeit.igbce.de/wp-content/uploads/2012/07/1202115_IGBCE_Brosch_Gute_Arbeit_PMI.pdf

Inhalt:

  • Einführung Gute Arbeit. 5
  • Leistungsverdichtung und neue Arbeitssysteme. 6
  • Exkurs: Ganzheitliches Produktionssystem (GPS) 6
  • Menschliche Leistung ist der Schlüssel zum Erfolg 7
  • Beschäftigte im Veränderungsprozess. 8
  • Arbeits- und Leistungsbedingungen beeinflussen 9
  • Die Unternehmensorganisation mitgestalten 9
  • Innovationsprozesse arbeitnehmerorientiert ausrichten 11
  • Checkliste 1: Innovationsprozesse – Handlungsbedarf erkennen und Alternativen entwickeln. 12
  • Betriebsklima verbessern 13
  • Interview mit Ludger Eckert. 15
  • Checkliste 2: Betriebsklima prüfen und verbessern. 16
  • Führung zum Thema machen. 17
  • »Gute Führung« aus Beschäftigtensicht. 17
  • Checkliste 3: Wie belastet sind meine Beschäftigten? (für Führungskräfte) 19
  • Checkliste 4: Wie gut wird bei uns geführt? (für Beschäftigte) 20
  • Kurzübersicht ausgewählter Rechtsgrundlagen zur Gestaltung der Arbeitsorganisation.

 

… Betriebsräte und Vertrauensleute haben viele Möglichkeiten, Innovationen im Interesse der Beschäftigten – das heißt: arbeitnehmerorientiert – mitzugestalten.

  • Der Betriebsrat kann in Fragen der Personalplanung (§ 92 BetrVG) und um Beschäftigung zu sichern und zu fördern (§ 92a BetrVG) seine Mitwirkungsrechte nutzen und damit weit reichende Vorschläge entwickeln, um den Personaleinsatz und die Personalentwicklung zu beeinflussen und um Arbeitsplätze zu erhalten.
  • Über diesen Weg kann er zudem verhindern, dass sich die Arbeitsbedingungen durch Innovationen verschlechtern. Denn häufig sind diese zentraler Bestandteil von Kostensparprogrammen, die einseitig zu Lasten der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer gehen. Viele sind nur darauf ausgerichtet, wirtschaftliche Kennzahlen, Gewinnmargen oder Renditevorgaben des Unternehmens umzusetzen, um dessen Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Mögliche negative Folgen für die Beschäftigten, deren Arbeitsplätze und Arbeitsbedingungen werden dabei vernachlässigt. Dazu zählen vor allem Personalabbau sowie zu hohe oder zu geringe Arbeitsanforderungen. Insbesondere in Unternehmen, die auf eine stärkere Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter setzen  – beispielsweise bei Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP) -, passiert es immer wieder, dass letztlich die Arbeitsbelastungen steigen und die Leistungen der Beschäftigten stärker verdichtet werden.
  • Wenn sich Betriebsräte stärker aktiv an betrieblichen Innovationsprozessen beteiligen, eröffnet sich die Chance, dass sie unternehmerische Entscheidungen stärker beeinflussen können. Innovationen sind entscheidend für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens und seiner Standorte. Die Frage, in welchem Betrieb welche Innovationen umgesetzt werden, ist höchst bedeutsam für den Erhalt der Arbeitsplätze und der Wettbewerbsfähigkeit eines Standorts. Zugleich lassen sich mit Hilfe von Innovationsprozessen die Rahmenbedingungen für Gute Arbeit im Interesse der Beschäftigten verbessern.

Gefahren der Beschleunigungsfalle

http://www.haufe.de/finance/steuern-finanzen/burnout-praevention-was-fuehrungskraefte-tun-koennen_190_115020.html

… Die Untersuchung des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen belegt allerdings auch, dass sich über die Hälfte der untersuchten Unternehmen (51 Prozent [von 94 mittelständischen Betrieben]) bereits als Gesamtorganisation in der Beschleunigungsfalle befinden. Durch stetig steigende Leistungsvorgaben an ihre (noch motivierten) Mitarbeiter, verdichtete Aufgaben, eine Vielzahl von neu lancierten Projekten, verkürzte Innovationszyklen sowie häufig wechselnde Managementlösungen versuchen die Betriebe, dem ständigen Wettbewerbsdruck standzuhalten – was auf Dauer nicht ohne Folgen bleibt. …

Psychosoziale Kosten turbulenter Veränderungen


erschöpfende Belastung

Psychosoziale Kosten turbulenter Veränderungen
(2008)
Quelle der folgenden Einführung: Tom Levold, systemmagazin.de, 2009-05-20

Eine Arbeitsgruppe um Rolf Haubl vom Sigmund-Freud-Institut in Frankfurt und Günter Voß von der TU Chemnitz hat im Auftrag der DGSv ausgewählte SupervisorInnen nach ihren Einschätzungen gegenwärtigen Veränderungen von Arbeitsbedingungen in Organisation befragt. SupervisorInnen werden als “kritische Zeitzeugen” angesehen, die einen berufsspezifischen privilegierten Zugang zu den “Hinterbühnen” von Organisationen haben und daher besser als viele Außenstehende organisationale Wirklichkeiten beurteilen können. Die 8-seitige Dokumentation dieser Befragung ist für 5,- € bei der kassel university press erhältlich, kann aber auch im Internet kostenlos als PDF geladen werden.
Das Fazit der Befragung: »Die befragten Supervisor/innen sind sich darin einig, dass sich zunehmend mehr Beschäftigte einer beschleunigten Dynamisierung und Ausdünnung von Orientierung gebenden Strukturen ausgesetzt erleben. Was den Beschäftigten als “Freiheit” versprochen wird, erweist sich bei genauerem Hinsehen als höchst ambivalente Selbstverantwortlichkeit.
Bei allen Unterschieden im Einzelnen entwerfen die Supervisor/innen doch ein bemerkenswert ähnliches Bild einer tief greifenden Krise: Sie stellen vor allem heraus, dass der Druck sachlich, vor allem aber ökonomisch ununterbrochen hoch effizient sein zu müssen, weithin erheblich zunimmt und die psychophysischen Kräfte vieler Beschäftigter verschleißt. Insbesondere ist es die Anforderung, kontinuierlich innovativ sein zu müssen, die schnell überfordert.
Unter diesen Bedingungen entstehen nur selten nachhaltige Problemlösungen. Oft sind im Gegenteil die Qualität und Professionalität der Arbeit gefährdet, was sich nicht wenige Beschäftigte als eigenes Versagen zuschreiben. Auffällig ist, dass angesichts des ständigen Wandels ein drängender Bedarf nach verantwortlicher und unterstützender Führung besteht, betriebliche Vorgesetzte sich dem aber oft nicht gewachsen zeigen. Sie verstehen sich primär als hart drängende Change-Agents, die den auf sie einwirkenden ökonomischen Druck nach unten weitergeben und ihre Mitarbeiter/innen mit den Folgen weitgehend allein lassen.
Dass unter all dem Kollegialität leidet und die Einzelnen in ganz neuer Quantität und Qualität ihre Arbeit als erschöpfende Belastung erleben, wundert daher nicht. Die Beschäftigten stehen vor der Aufgabe, aktiv Selbstfürsorge zu betreiben, womit aber nicht wenige von ihnen überfordert zu sein scheinen. Nicht zuletzt ist es das Verhältnis von Berufstätigkeit und Privatsphäre, das in Mitleidenschaft gezogen wird. Die modische Rede von der Work-Life-Balance zeigt das Problem zwar an, trägt aber kaum etwas zu seiner Lösung bei.

Inhalt:

Ziel und Hintergrund der Befragung
Methodische Anmerkungen
Ergebnisse
  Effizienz
  Innovation und Veränderung
  Qualität
  Professionalität
  Führung
  Kollegialität
  Belastung
  Selbstfürsorge
Fazit
Ausblick

 
Siehe auch: