Kategorie: Unternehmenskultur

Mitbestimmung hilft der der Projektplanung

http://www.fr-online.de/wirtschaft/psychische-belastung-regeln-gegen-den-stress,1472780,11507006.html

… Schwammiger sind die Vorschläge für Angestellte: Beschäftigte würden oft von einem Projekt ins nächste gejagt, meint Urban. Künftig sollten Betriebsräte und Angestellte bei Projektlaufzeiten mitreden dürfen. Auch die Zahl der parallel laufenden Projekte solle begrenzt werden. …

Das Mitreden geht jetzt schon. Es ist schon längst Pflicht. Hier kennen viele Betriebsräte und Personalräte ihre Pflichten noch nicht gut genug.
Es ist ja auch im technischen Arbeitsschutz so, dass bei Änderungen beispielsweise in der Produktion beurteilt werden muss, ob es neue Gefahrenstoffe und Gefährdungen gibt. Da kann man nicht bis zu irgendeinem jährlich stattfindenden Beurteilungsritual warten. Genau so ist das bei der Projekt und Prozessplanung. Auch hier hat die Arbeitgeberin gar keine Wahl: Sie muss beurteilen, ob von Projekten und Prozessen Fehlbelastungen auf die Mitarbeiter wirken können, und zwar bevor diese Wirkung auftritt. Wie diese Beurteilung stattfindet, wird von der Arbeitnehmervertretung mitbestimmt. Dabei geht es nicht nur um “Projektlaufzeiten”, sondern um die gesamte Projektplanung. Das hilft den Projekten auch geschäftlich.
Bei mir ist die Mitbestimmung bei Projekten und Prozessen schon länger ein Thema. Die Nutzung eines vorhandenen Risikomanagements spart außerdem Kosten im Arbeitsschutz. Wo es aber kein Risikomanagement gab, sondern Mogeln, Frickelei und Durchwursteln, kann nun der Arbeitschutz helfen, dass Projekte und Prozesse in Zukunft professioneller geplant werden. Dazu werden innovative und kreative Arbeitnehmervertretungen gebraucht.

Ambitionierte Smartology

In der deutschen Wikipedia steht unter “SMART (Projektmanagement)“: Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch, Terminierbar (klare Terminvorgabe). Das klingt nach jener anständigen und soliden Projekplanung, die es vor dem Zeitalter des Voodoo-Managements wohl einmal gegeben haben soll.
S.M.A.R.T. stand vor vielen Jahren nämlich für Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Tangible. Ausgedacht haben soll sich das unter Anderen Paul J. Meyer (1965, Quelle: John Haggai, Lead On!, 1986). Das war der Erfinder des Goal Setting. Die erste dokumentierte Verwendung soll bei George T. Doran in There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives zu finden gewesen sein (Management Review 70/11, 2008-10-15, S. 35-36.) Es gibt aber auch ein paar andere Namen. Was soll’s.
(Mehr zur Geschichte von S.M.A.R.T.: http://rapidbi.com/management/history-of-smart-objectives/)
Es ist aber doch interessant, wie über die Geschichte des Akronyms diskutiert wird. Es wird um seinen “wahren” Ursprung gerungen, also um seine augenblicklich benötigte Auslegung. Gerne wird auch an den Glaubenslehren herumgedichtet, gerade so wie man’s braucht. Darum werden heute den einzelnen Buchstaben in den Akronymen auch andere Begriffe zugeordnet.
Nehmen wir mal das “A”, um zu zeigen, worum es geht. In er englischsprachigen Wikipedia wird das Akronym seit 2004-03-27 aufgelistet. Das “A” stand damals nur für “Achievable“. Mit Datum 2008-11-06 zog dann kommentarlos zu “Appropriate, Achievable, Attainable, Assignable , Actionable, Action-oriented” der Begriff “Ambitious (yet Achievable)” aus dem Wiktionary in den Wikipedia-Artikel ein, wobei “(yet Achieavable)” allerdings dem Umzugschwund zum Opfer fiel. Dass die Erreichbarkeit der Projektziele nun eher schnurz ist, könnte man dann immerhin in der vorgeschriebenen Gefährdungsbeurteilung dokumentieren, wenn die Vorschriften irgendwann einmal nicht mehr schnurz sind.
Die Managementlehren werden derweil immer alberner.

Jährliche schädigt das Mitarbeitergespräch

http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/artikel/a-809396.html

Wozu noch Mitarbeitergespräche?
Von Armin Trost
Viele Personaler halten sie für unverzichtbar: die jährlichen Gespräche zwischen Vorgesetzen und Untergebenen. Doch sie schaden der Unternehmenskultur damit häufig mehr, als ihnen bewusst ist. …

Da werden sowohl Personaler wie auch Arbeitnehmervertreter sagen, dass nur schlechte Mitarbeitergespräche mehr Schaden als Nutzen bringen. Man könnte das Ritual des Mitarbeitergesprächs ja auch besser nutzen, als das im Harvard Business Manager beschrieben ist. Wie wäre es mit einer Durchsprache der Gefährdungsbeurteilung im Mitarbeitergespräch? Hält sie der Mitarbeiter für realistisch, oder werden in ihr tatsächliche Risiken nicht genannt? Welche Fehlbelastungen muss der Vorgesetzte (auch in der Zielvereinbarung festgehalten) mindern?
Wenn Arbeitnehmervertretungen wirkungsvoll und kreativ mitbestimmen, könnten sie erreichen, dass von Unternehmen tabuisierte Themen im Mitarbeitergespräch deutlicher angesprochen und dokumentiert werden müssen.

Great Place to Work® nicht so great

http://www.greatplacetowork.de/best/kultur-audit.php

Great Place to Work® Kultur Audit© 
Das Great Place to Work® Kultur Audit© ist ein Fragebogen an das Management. Er dient dazu einen besseren Einblick in die Gesamtkultur der Organisation zu bekommen und die Maßnahmen und Konzepte im Personal- und Führungsbereich zu erfassen. Wir stellen dieses Instrument nur teilnehmenden Unternehmen zur Verfügung. Die folgenden Informationen geben Ihnen jedoch schon einen Eindruck von der Art der Befragung:
Das Kultur Audit©:
Das Instrument gliedert sich in zwei Teile. Im ersten Teil des Kultur Audits© erheben wir z. B. Daten zur Demografie der Mitarbeiter (d. h. die Zahl der Mitarbeiter im Land, Personalfluktuation, ethnische Verteilung, Betriebszugehörigkeit, etc.). Zudem geht es um allgemeine Informationen zum Unternehmen (d. h. Gründungsjahr, Umsatz) wie auch um Sonderleistungen und freiwillige Sozialleistungen für die Mitarbeiter (z. B. Zahlung von Versicherungsbeiträgen für die Mitarbeiter, Zahl der Urlaubstage, Sport- und Gesundheitsangebote).
Im zweiten Teil des Kultur Audits© stellen wir offene Fragen, die dem Unternehmen die Möglichkeit geben, uns die relevanten Aspekte der Unternehmenskultur zu vermitteln. Die Fragen im zweiten Teil beziehen sich auf das Great Place to Work® Modell©, das hier im Mittelpunkt der Bewertung steht.

Da stehen so viele ®s und ©s drin, dass ich zum Zitat noch etwas sagen muss: Mit seinen Angeboten arbeitet Great Place to Work® an uns Alle betreffenden Unternehmenskulturen. Das beeinflusst unsere Arbeitswelt, und darum muss sich das Unternehmen zur Auseinandersetzungen mit seiner Arbeit zitieren lassen. Ich nehme einmal an, dass es nicht versuchen wird, sich (wie z.B. Scientology) mit Hilfe des Urheberrechts dem Diskurs zu entziehen. (Fragen beantwortet das Unternehmen allerdings schon nicht sehr aktiv.)
Beim Trust Index© werden Mitarbeiter befragt, beim Kultur Audit© das Management. Hier gibt es nun eine Schwäche: Unternehmensmanagements können bei der Bekanntgabe der Ergebnisse der Audits von Great Place to Work® auf die von ihnen nicht beeinflussbaren Antworten der Mitarbeiter hinweisen. Den Standardfragen können sie auch eigene Fragen hinzufügen. Wenn die Antworten schlecht ausfallen, kann Great Place to Work® sowohl bei der Auswertung der Befragung der Mitarbeiter wie auch nach der Selbstdarstellung des Managements im Kultur Audit© dem Unternehmen die Interpretationshilfe geben, dass die Mitarbeiter das Unternehmen schlechter bewerten, als es tatsächlich ist. Arbeitgeber wehren sich gegen Arbeitnehmervertretungen, wenn diese die Mitarbeiter angeblich “bevormunden”, scheuen sich aber selbst nicht, Meinungsäußerungen von Mitarbeitern in Frage zu stellen.
Interessant ist auch, dass einige Indikatoren für eine vorschriftsmäßige Befolgung der Regeln des ganzheitlichen Arbeitsschutzes zwar ganz einfach überprüft werden können (z.B. nach § 3 der Bildschirmarbeitsverordnung), aber Great Place to Work® es anscheinend vorzieht, von dieser Möglichkeit keinen Gebrauch zu machen, zumindest nicht proaktiv. Das ist bedenklich, weil die Art der Umsetzung der Arbeitsschutzvorschriften sehr gut zeigt, welche Einstellung ein Unternehmen zu seinen Pflichten tatsächlich hat. Dass Great Place to Work® hier mit wenig Aufwand konkretes Handeln bewerten könnte, es aber nicht tut, trägt nicht zur Glaubwürdigkeit der Audits des Unternehmens bei.
“Sieben von zehn Unternehmen lassen das Thema der psychischen Belastungen schleifen – meist aus Unwissenheit oder Hilflosigkeit.” Aber ausgerechnet hier sieht Great Place to Work® nicht kritisch genug hin, obwohl gerade Great Place to Work® schon mit seinen beiden Audits viel mehr gegen diese (von Ursula von der Leyen diplomatisch angenommene) Unwissenheit und Hilflosigkeit tun könnte. Wenn Great Place to Work® daran interessiert wäre, dann ginge das mit ganz wenigen Fragen auch ohne einen zusätzlichen Wettbewerb um den Sonderpreis Gesundheit.
Angesichts der Zurückhaltung von Great Place to Work® bei einfachen Beobachtungsmöglichkeiten im Arbeitsschutz sollten sich Betriebs- oder Personlalräte die Ergebnisse der Audits, mit denen der Arbeitgeber wirbt, von den Auditoren direkt im Gremium der Arbeitnehmervertretung erläutern lassen und dann offene Fragen mit den Auditoren klären. Die Initiative dazu sollte von Great Place to Work® ausgehen.
Suchmaschinenfutter: GPTW Kritik, Great Place to Work Kritik
Update (2017-03): http://www.greatplacetowork.de/unsere-leistungen/kultur-audit

Psychische Fehlbelastungen durch Leistungsbeurteilungen

http://www.compleo.de/news-archiv/news-archiv-2010/die-angst-vor-subjektiven-leistungsbeurteilungen

Die Angst vor subjektiven Leistungsbeurteilungen
25.10.2010 – 10:25
Immer mehr Arbeitnehmer können aufgrund psychischer Erkrankungen ihrer Arbeit nicht mehr nachgehen. Die Bundestherapeutenkammer gab im März 2010 Zahlen bekannt, wonach sich die Anzahl der Fehltage, die auf psychische Erkrankungen zurückgehen, seit 1990 mehr als verdoppelt habe.
Mittlerweile lassen sich ca. 11 Prozent aller Fehltage auf psychische Erkrankungen zurückführen. Grund dafür seien oftmals die spezifischen Bedingungen und Belastungen der modernen Arbeitswelt. Nun ist die Feststellung, dass gehäuft anfallende Überstunden oder auch Mobbing zu arbeitsbedingtem Stress und psychischen Erkrankungen führen können, in der modernen Arbeitsmedizin nichts Neues. Diesen bekannten Ursachen für psychische Erkrankungen fügt der an der renommierten Anderson School of Management (University of California, Los Angeles) lehrende Psychologe Samuel A. Culbert nun in seiner neuesten Buchveröffentlichung einen weiteren Grund hinzu: die Leistungsbeurteilung.
…

(Hervorhebung und Link nachträglich eingefügt)
Tatsächlich ist der Prozess der Leistungsbeurteilungen eine der offensichtlicheren Quellen psychischer Belastungen im Betrieb. Darum haben Arbeitgeber die psychischen Belastungen in ihren Prozessen für Leistungsbeurteilungen (und natürlich auch Verhaltensbeurteilungen) vorschriftsmäßig zu beurteilen, um Fehlbelastungen vermeiden zu können.
Da diese Pflicht inzwischen der Kenntnisstand im Arbeitsschutz ist, wäre es kein Versehen mehr, wenn die psychischen Belastungen bei Leistungs- und Verhaltensbeurteilungen nicht beobachtet würden, sondern es läge eine vorsätzliche Missachtung der Regeln des Arbeitsschutzes vor. Die Missachtung des Arbeitsschutzes könnte in diesem Fall also nicht nur als Ordnungswidrigkeit, sondern als Straftat geahndet werden.
Psychisch belastet werden bei Leistungs- und Verhaltensbeurteilungen nicht nur die beurteilten Mitarbeiter, sondern auch die beurteilenden Vorgesetzten. Der damit verbundene Sozialstress ist bekannt. Deswegen haben Arbeitgeber sicherzustellen, dass aus den mit Leistungsbeurteilungen verbundenen psychischen Belastungen keine psychischen Fehlbelastungen werden. Auch für diesen Prozess ist folglich eine Gefährdungsbeurteilung durchzuführen.
In Unternehmen mit Arbeitnehmervertretungen müssen Betriebs- und Personalräte unabdingbar darauf achten, dass die Arbeitgeber diese Pflicht erfüllen. Das können sie beispielsweise zusammen mit einer Betriebsvereinbarung zur Leistungsbeurteilung regeln.

… Culbert begründet seine These damit, dass derartige Beurteilungen oftmals auf rein subjektiver Ebene durchgeführt werden. …

Arbeitgeber werden darum argumentieren, dass ihre Beurteilung objektiv seien. Damit das auch tatsächlich so ist, und sich beispielsweise gerade bei Verhaltensbeurteilungen hinter objektiv aussehenden “Kopfnoten” nicht subjektive Einschätzungen verstecken, müssen in den Beurteilungsprozessen sehr wirksame Korrekturmechanismen eingebaut sein, mit denen sich Mitarbeiter gegen Fehlbeurteilungen wehren können. Das diese Korrekturmechanismen nicht nur auf dem Papier stehen, sondern auch praktisch funktionieren, können Arbeitnehmervertreter mit guten Betriebsvereinbarungen sicherstellen.
Wer es noch nicht verstanden hat, warum Leistungsbeurteilungen einiges an psychischen Belastungen zu bieten haben, kann hier weiterlesen: http://blog.psybel.de/nachdenken-uber-beurteilungssysteme/

Gleichstellung: Berliner Erklärung

http://www.berlinererklaerung.de

… Deshalb treten wir in einem ersten Schritt für eine Quote bei den Aufsichtsräten der börsennotierten, mitbestimmungspflichtigen und öffentlichen Unternehmen ein, die zunächst mindestens 30 Prozent betragen soll. Damit die Maßnahme Wirkung entfaltet, wollen wir flankierend Fristen und empfindliche Sanktionen regeln. Die Quote für Aufsichtsräte kann aber nur der Anfang sein!
Die gleiche Beteiligung von Frauen an Entscheidungsgremien ist auch ein Gebot der wirtschaftlichen Vernunft. In gemischten Führungsgremien können Frauen und Männer zu besseren Entscheidungen kommen, gemischte Teams steigern den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen. Das belegen nationale und internationale Studien. …

Frauen haben das Recht, es genau so zu vermasseln, wie Männer. In den Aufsichträten wird sich mit oder ohne Quote nicht viel ändern. Auf dieser Ebene ist es ohnehin egal, ob sich nun Männlein oder Weiblein bis dorthin hochgearbeitet haben. Aber die Quote kann wenigstens dazu beitragen, dass mit unserem Grundgesetz ein kleines bisschen weniger frivol umgegangen wird.

Tödliche Höflichkeit

Das Thema der psychisch wirksamen Belastung ist in Unternehmen oft eine “heiße Kartoffel”. Vorsicht und Höflichkeit sind gefragt. Ist das hilfreich? Wie kommt es, dass das Thema in vielen Unternehmen jahrelang herumgeschleppt wurde, obwohl zumindestens die Entscheider sahen, dass es angefasst werden muss? Wie gehen wir in Unternehmen mit anderen “sensiblen” Themen um?
Mir geht es nicht darum, der Unhöflichkeit das Wort zu reden. Aber moderne und auf Effizienz getrimmte Unternehmen sind so künstliche Umwelten wie die Cockpits von Flugzeugen. Mit einer Kommunikation, wie sie bei Hofe nötig war, kommen wir hier nicht weiter. Wir können auch ohne Höflichkeit miteinander sprechen ohne uns zu verletzen. Aber wir müssen die Kosten der Höflichkeit wohl erst noch besser verstehen. Dazu leistete Katrin Blawat in der Süddeutschen Zeitung heute einen Beitrag.
http://www.sueddeutsche.de/wissen/kommunikationspannen-die-dunkle-seite-der-hoeflichkeit-1.1244262

Die dunkle Seite der Höflichkeit
2011-12-27, 10:40
Von Katrin Blawat
Manche Menschen riskieren ihr Leben, weil sie nicht unhöflich sein wollen. Die vermeintliche Tugend kann irritieren, zu Missverständnissen führen und manchmal sogar tödlich sein.
Der Kapitän hat die Eisschicht offenbar nicht bemerkt, die Teile der Boeing 737 bedeckt. Vielleicht will er sie auch ignorieren und endlich abheben, immerhin hat der Flug fast zwei Stunden Verspätung. Während sie auf die Starterlaubnis warten, beginnt der Erste Offizier zaghaft, auf die Gefahr hinzuweisen. “Sieh mal, wie da hinten überall das Eis hängt”, sagte er. Pause. Dann der nächste Anlauf: “Siehst du all die Eiszapfen da hinten?” Und schließlich sein letzter Versuch: “Junge, das ist eine verlorene Schlacht hier.”
Dem Ersten Offizier war offenbar bewusst, dass ein derart vereistes Flugzeug zur Lebensgefahr werden kann. Warum aber wurde er nicht deutlicher? Wollte er vermeiden, den in der Hierarchie höher gestellten Kapitän durch harsche Kritik zu verärgern? Blieb er deshalb trotz der brenzligen Situation zurückhaltend und höflich? Endgültig klären lässt sich das nicht mehr. Kurz nachdem das vereiste Flugzeug vom Washington National Airport in Virginia gestartet war, stürzte es in den Potomac. 78 Menschen, unter ihnen der Erste Offizier und der Kapitän, starben an diesem 13. Januar 1982.
…

Es gibt noch andere Höflichkeitprobleme. Ich hatte insgesamt fast fünf Jahre in Japan gelebt, wo die Höflichkeit – um es höflich zu sagen – sehr ausgeprägt ist. Oft war es dort sehr schwierig, auf den Punkt zu kommen. Auch im Bereich der Nuklearenergie wurden dort wohl viele Probleme nicht angesprochen. Im früheren Japan war es für weniger mächtige Menschen sicherlich oft sehr ungesund, Mißstände offenzulegen. Mit den Technologien und Verfahren von heute ist es ungesund, das nicht zu tun.
 
Links (im Artikel nicht enthalten):

 
Weitere Artikel in der Süddeutschen Zeitung:

  • Emotionale Intelligenz in der Gehaltsverhandlung – Mehr Geld für die Sensiblen, 2011-10-31
  • Folgen von Doppelleben – Wenn das halbe Leben eine Lüge ist, 2011-09-15
  • Vernunft und Risikobereitschaft – Ablasshandel mit der eigenen Psyche, 2011-08-03
  • Absturz der Air France 447 – Ratlos im freien Fall, 2011-07-29
  • Absturz der Air France 447 – Tödliche Fehlerkette, 2011-07-29
  • Air-France-Katastrophe – Dreieinhalb Minuten Absturz, 2011-05-27
  • Sprechen über Gehälter – Nur Fische sind schweigsamer, 2011-02-06
  • Frau am Steuerknüppel – Emanzipation über den Wolken, 2010-12-28
  • Verhaltensforschung und Umweltschutz – Der Nachbar als Motivator, 2010-10-15
  • Beziehungsintelligenz – Wie Kollegen zu Verbündeten werden, 2010-09-29

Großraumbüros

http://www.leistungskultur.eu/leistungskultur-blog/ich-will-mein-einzelburo-zuruck/

Beim Thema Großraumbüro verdrehen viele Arbeitnehmer die Augen. Dem einen ist es zu kalt, dem anderen zu warm. Frei nach dem Motto „Es ist noch keiner erstunken“ möchten einige eher selten lüften, z.B. einmal pro Woche. Andere lieben es, die Klimaanlage im Sommer auf konstante 18 Grad zu stellen oder auch im Winter das Fenster möglichst durchgängig offen zu haben. Manche fühlen sich schon gestört, wenn die Kollegen ihr Telefon nicht auf lautlos gestellt haben. Andere schauen erst dann auf, wenn die traditionell lautstarke Telefonkonferenz via Lautsprecher mit dem ostafrikanischen Geschäftsführer zusätzlich mit unmissverständlichen Flüchen des ausländischen Gesprächspartners endet. Die persönlichen Bedürfnisse und Wunschvorstellungen in einem Großraumbüro sind so vielfältig, wie es dort Personen bzw. Arbeitsplätze gibt.
Aus Sicht der Unternehmensleitung sind Großraumbüros teilweise dazu da, Kosten zu sparen. Das ist die am wenigsten edle Variante. Andere sind zutiefst von der Sinnhaftigkeit des Konzepts überzeugt, weil moderne Kommunikation aus ihrer Sicht gar nicht mehr anders funktioniert. So sieht es z.B. Microsoft Österreich. Einen interessanten Vortrag dazu gibt es hier. …

Spitzenkader mit narzisstischen Charakteren

Jean-Martin Büttner, Berner Zeitung, 2010-01-09
Interview mit Thomas Knecht
Sie kommen, nehmen und gehen wieder
http://www.bernerzeitung.ch/wirtschaft/unternehmen-und-konjunktur/
Sie-kommen-nehmen-und-gehen-wieder/story/13502254

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Als Psychiater und Gerichtsgutachter haben Sie mit Spitzenleuten aus allen Branchen der Wirtschaft zu tun, die sich kriminell verhalten haben. Was sind das für Menschen?
Es sind fast nur Männer, denen ich begegne. Leute, die mit Wirtschaftsdelikten straffällig geworden sind und bei denen ich abklären muss, ob sie zurechnungsfähig und damit schuldfähig sind. Und wie gross das Risiko eines Rückfalles bleibt. Dazu gehören die typischen Betrüger, die schon früher straffällig wurden. Und dann jene Wirtschaftsleute, die lange Zeit Erfolg hatten und Karriere machten, also gesellschaftlich nicht auffielen. Und die dann dennoch den Unternehmen durch ihr Verhalten geschadet haben, weil sie hohe Risiken eingingen, weil sie Probleme verschwiegen, weil sie Gesetze brachen. Diese Gruppe von narzisstischen Persönlichkeiten erreicht in der Wirtschaft oft Spitzenpositionen.
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Fördert die Unternehmenskultur narzisstisches Verhalten?
Ja, vor allem bei sehr grossen, also globalisierten Unternehmen, die Menschen und Produkte herumschieben und bei denen die soziale Selbstkontrolle nicht mehr greift. Wenn Macht und Abhängigkeit ein Unternehmen bestimmen und nicht die Gegenseitigkeit menschlicher Kontakte, können sich narzisstisch gestörte Persönlichkeiten besonders gut profilieren. Sie verfügen über Untergebene und Ressourcen, werden selber aber kaum je kontrolliert. Besonders die grossen Unternehmen selektieren vorzugsweise Spitzenkader mit narzisstischen Charakteren.
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