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Der offizielle Machtkreislauf beruht auf rechtlich geregelter Kompetenz und kann sich daher im Konfliktfalle durchsetzen.
Der Gegenkreislauf beruht auf Überlastung mit Komplexität und kann sich daher im Normalfall durchsetzen.
Niklas Luhmann, Politische Theorie im Wohlfahrtsstaat, 1981
Ein Interview und ein Artikel von Nicola Holzapfel in der Süddeutschen Zeitung
http://www.sueddeutsche.de/karriere/kampf-dem-stress-arbeitgeber-denken-nicht-langfristig-1.571022, 2007-07-17, Interview mit Nick Kratzer:
… Natürlich gibt es Arbeitgeber, die Vitamin-Bars einrichten oder Nordic-Walking-Kurse anbieten. Aber das ist eine Privatisierung der Folgen von zu hohem Arbeitsdruck. Da wird dem Beschäftigten die Verantwortung für den Umgang mit Stress wieder zurückgespielt. …
http://www.sueddeutsche.de/karriere/arbeitszeit-wenn-der-job-am-leben-frisst-1.499239, 2005-02-27:
Früher anfangen, später gehen: Über den unausgesprochenen Zwang, freiwillig mehr zu arbeiten.
Eine wirkliche Verringerung von Kompexität ist oft nur möglich, wenn man einen Teil von ihr irgendwoandershin verschieben kann. Beispielsweise verlagern Banken ihren Schalterdienst in die Computer ihrer Kunden. Und Unternehmen können Verwaltungsaufgeben zu ihren Mitarbeitern verschieben, weil sich das nicht so gut messen lässt, wie Mehrarbeit oder eine Gehaltsminderung. Gefährdungsbeurteilungen mit Einbezug psychischer Belastungen verbessern diese Messbarkeit ein wenig. Könnte das ein Grund sein, dass sich Arbeitgeber gegen sie wehren?
http://www.isf-muenchen.de/forschung/abetrieb
Seit Gründung des ISF München liegt ein Schwerpunkt unserer Forschung im Betrieb – als dem sozialen Ort, wo Arbeit „in Betrieb genommen“ wird. Hier werden ökonomische Strategien umgesetzt und realisiert, hier werden Personen eingestellt und entlassen, Aufstiege und Qualifizierungen angeboten oder verwehrt, Einkommens- und Zeitressourcen verteilt, Konflikte ausgetragen. Hier verbringen die Erwerbstätigen einen Großteil ihrer Zeit, hier gestalten sie Biografien und knüpfen fürs ganze Leben wichtige Beziehungen. Im Betrieb treten ökonomische und soziale Interessen in Beziehung zueinander.
http://www.pargema.de/files/ws2_par080922_nickkratzer_confrome_sept09_e7englisch.pdf
Nick Kratzer, ISF München
Work performance and health policies in enterprises – new areas for the cooperation
of direct and representative participation?
Paper for the Presentation in Workshop 2
“Direct and representative participation – conflicting relationship or co-ordination?
Third European Conference of the Work and Labour Network – “European Workplace Participation
Forum: New Ways to Effective Forms of Worker Participation”
24. bis 26. September 2008-03-18
…
Empirical studies show that these employee groups [white collar employees, especially high skilled white collar employees] are more and more under pressure; time stress, work load and psychological strains are increasing. At the same time, the chances of participation presently seem to dwindle rather than to grow, at least in the perception of a part of these employees. And there is also a clear indication that works councils find positive resonance by this group especially if the culture of individual participation and informal “self representation” is addressed and not only negative experiences and disappointments. Thus, “cooperation” between both concepts of participation will probably be the (only?) way to approach these groups of employees.
…
The problems of performance pressure as well as occupational health are clearly of increasing relevance, also in the perception of the employees themselves. And both problems can only be addressed by a combination of individual and collective participation. For as an effect of the new forms of “indirect”, so called participative work regulation and control, the employees have become essential actors of work design – a mere representation by an institution is neither favoured by the employees nor effective. And the chances for such a combination of individual and collective participation in these fields are also promoted by legal and institutional supports, as the law for occupational health and safety and the collective labour agreement ERA.
Moreover, the subjects of performance regulation and occupational health and safety are apt to “transport” central issues of interest articulation. Discussions about performance-linked payment can be turned into discussions about work and performance conditions in general, about the forms of work control and regulation, about leadership culture and personnel policy. And the question of psychological stress or an unbalanced work-life-relationship leads to questions about its causes and about participation in order to reduce them – and thus again to questions of performance regulation and control.
However, works councils often hesitate to take action. One reason is that these issues (and also this group of employees) are no familiar ground for them. But they also tend to interpret the notion of “participation” rather narrowly: sometimes participation is understood as a short-term involvement of employees in projects conducted by the works council. There is often no culture or structure of participation designed for permanence. Participation is – if at all – a project but not a process.
OSCAR.trends von OFW STUDENT CONSULTING AND RESEARCH
http://www.oscar.de/magazin/OSCAR.trends_112010.pdf
Erfolgsfaktor Mensch – Die Balance zwischen Kontrolle und Vertrauen
INHALT
- Vorwort
Lisa Zehner (Redaktion OSCAR.trends)Subjektivierung und Flexibilisierung von Arbeit
- Entgrenzung von Arbeit (und Leben)
Dr. Nick Kratzer (Wissenschaftler am ISF München)- Flow Erfahrungen im Job – Mehr als nur ein „nice to have“
Prof. Dr. Jürgen Weibler (Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fern-Universität Hagen)- Ein bisschen Freiheit reicht mir nicht – Der Trend zur Selbstständigkeit
Dr. Willi Oberlander (Geschäftsführer am Institut für Freie Berufe der
Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnberg)- Erfolgsunternehmen Natur und was sich die Wirtschaftswelt davon abschauen kann
Interview mit Gudrun Happich (Business-Coach und Gründerin des Galileo.Institut für Human Excellence)- Von Chill-out-Lounges, Inhouse Fitness-Studios und Innovation-Circles
Christian Berning (Mitarbeiter im Innovationsmanagement einer führenden deutschen Retail-Bank)
Ernst Stilla (Leiter Führungskräfteentwicklung einer führenden deutschen Retail-Bank)- Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser? – Die Suche nach dem richtigen Maß
Lisa Zehner (OSCAR GmbH)Risiken der Subjektivierung und Flexibilisierung von Arbeit
- Prekäre Freiheiten – Risiken und Nebenwirkungen der Subjektivierung von Arbeit
Prof. Dr. G. Günter Voß (Professor für Industrie- und Techniksoziologie an der TU Chemnitz)- Vertrauen ist gut, Disziplin ist besser!
Interview mit Prof. Dr. Roland Springer (Geschäftsführender Gesellschafter und Mitbegründer
des Instituts für Innovation und Management, Autor)- Erfolgreich gescheitert? – Die seelischen Kosten der Karriere
Werner Gross (Coach, Supervisor und Psychotherapeut am Psychologischen Forum Offenbach, Autor)Wandel in der Kommunikation
- In der Wolke muss die Freiheit wohl grenzenlos sein –
Software on Demand ermöglicht mehr Flexibilität
Frank Türling (Gründungsmitglied des SaaS-EcoSystem, Geschäftsführer der Strategius GmbH)- Unifi ed Communications & Collaboration –
Turbo für Kommunikation und Prozesse
Guido Kolberg (Journalist und Autor)- Organisation 2.0 – Organisatorische Architekturen für das 21. Jahrhundert
Prof. Dr. Jetta Frost (Professorin für Organisation und Unternehmensführung an der Universität Hamburg)
Fabian Hattke (Wiss. Mitarbeiter an der Universität Hamburg)- Wissensmanagement – Ein neues Managementkonzept als Antwort
auf die Flexibilisierung und Globalisierung der Wirtschaft
Prof. Dr. Franz Lehner (Professor für Wirtschaftsinformatik an der Universität Passau)- Mehr Wissen für mehr Wachstum
Mark Zimmermann (Geschäftsführer Infomotion GmbH)Work-Life-Balance
- Wenn es sie doch glücklich macht –
Familienfreundliches Arbeitsumfeld und Firmenperformance
Prof. Dr. Tobias Kretschmer (Professor am Institut für Kommunikationsökonomie der LMU München)- Vom Kita-Platz bis zur Pflegeberatung – Work-Life-Balance
Heike Ambaum (Corporate Communications Manager HR, Henkel)- Intrinsische Motivation mit gesellschaftlichem Mehrwert – Corporate Volunteering
Änne Jacobs (Beraterin und systemischer Coach, Inhaberin Änne-Jacobs-Agentur)- Neue Wege gehen – Flexibilität und Stabilität in einer sich wandelnden Arbeitswelt
Uta Renken (Wiss. Mitarbeiterin an der Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnberg)
Angelika C. Bullinger (Wiss. Mitarbeiterin an der Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnberg)
http://www.dradio.de/dkultur/sendungen/thema/1417792/
Claus Leggewie (im Gespräch mit Britta Bürger) sieht gesellschaftliche Ursachen für Burn-Out
Dass die Fälle von Burn-out und Depressionen zunehmen, liegt zum Teil auch an den Bedingungen in der heutigen Arbeitswelt, sagt der Kulturwissenschaftler Claus Leggewie. Hier helfe den Betroffenen, “wenn sie Teil wären von etwas in ihrem Arbeitsprozess, für das es sich lohnt, tätig zu sein”. …
Hier ein Ausschnitt aus dem Interview:
Bürger: Aber man kann doch innerhalb der Therapie sicher davon ausgehen, dass ein depressiver Patient oder jemand, der unter Burn-out leidet, tatsächlich auch seine sozialen Probleme im Umfeld überdenkt – die Doppel- und Dreifachbelastung am Arbeitsplatz und in der Familie, Mobbing im Betrieb, Konkurrenz und all diese Probleme. Das ist doch ziemlich unrealistisch aber, dass sich jemand, der sich ohnehin gerade schwach fühlt, dann auch noch mit seinem Chef anlegt.
Leggewie: Es geht nicht darum, die Menschen jetzt gewissermaßen in ein freiwilliges ökologisches oder soziales Jahr zu schicken und zu sagen, daraus könnt ihr wieder Motivation schöpfen, überhaupt nicht. Es geht darum, sie nicht nur widerstandsfähiger, sondern auch widerständiger zu machen gegen Verhältnisse, die sie immer wieder krank machen werden.
Wie viele Menschen, so denkt auch Britta Bürger nur an Verhaltensprävention; die seit 1996 im Arbeitsschutz für psychisch wirksame Belastungen vorgeschriebene Verhältnisprävention ist bei ihr (wie bei der Masse der Journalisten) noch nicht angekommen.
Passend dazu fehlt in der Welt der Journalisten oft auch das Wissen über Betriebsräte. Zumindest in Betrieben mit Betriebsräten müssen sich nicht Mitarbeiter mit dem Chef anlegen, sondern der Betriebsrat muss das machen. Außerdem ist oft der Chef selbst in der Bredouille, insbesondere wenn es sich um die unteren Führungsebenen handelt. Betriebsräte betreuen heute auch diese Chefs als ihre Klienten, denn hier sind die Risiken psychischer Fehlbelastungen besonders hoch.
Claus Leggewies Antwort. “Es geht darum, sie nicht nur widerstandsfähiger, sondern auch widerständiger zu machen gegen Verhältnisse, die sie immer wieder krank machen werden.” Er spricht damit die Stärkung der individuellen Resilienz an (Verhaltensprävention), aber auch den Widerstand gegen krankmachende Arbeitsbedingungen (Verhaltensprävention). Leggewie und Bürger ist leider nicht bekannt, dass es in den gesetzlichen Rahmen für die Widerständigkeit bereits seit 1996 gibt. So richtig vorwerfen kann man das Beiden aber auch wieder nicht, denn selbst die meisten Betriebsräte tun sich noch schwer damit, die Möglichkeiten des ganzheitlichen Arbeitsschutzes zu verstehen.
Zur Arbeitswelt siehe auch:
Meine kritische Haltung zum Gesundheitsmanagement gilt jenen Umsetzungen eines solchen Managements, die Mängel im Arbeitsschutz überdecken sollen. Das ist zum Beispiel dann der Fall, wenn Unternehmen ein Betriebliches Wiedereingliederungsmanagement (BEM) einrichten wollen, sich aber dagegen sperren, zuvor den Einbezug psychisch wirksamer Belastungen in die Gefährdungsbeurteilung zu vereinbaren.
Natürlich gibt es auch glaubwürdige Ansätze, z.B. PARGEMA.
http://www.pargema.de/:
PARGEMA ist ein öffentlich gefördertes Projekt mit der Laufzeit 06/2006 bis 11/2009, das gesundheitliche Gefährdungen im Zusammenhang mit neuen Organisations- und Steuerungsformen untersucht. Die Beschäftigten werden dabei als Experten ihrer eigenen Gesundheit ernst genommen, sie werden selbst zu aktiv Beteiligten. Es geht um dauerhafte Lösungen, die in den Betrieben weiterentwickelt werden können. Das ist PARtizipatives GEsundheitsMAnagement.
Siehe auch Nick Kratzers Präsentation Arbeit und Gesundheit in schwierigen Zeiten – Das Projekt PARGEMA: www.pargema.de/files/pargema_01_kratzer_eroeffnung.pdf
Wie aus dem Problem der Organisation ein Problem der Beschäftigten wird
- Schritt: Verschränkung von Unternehmens- und Beschäftigtenperspektive
Arbeitsplatzverlust bei Misserfolg, Erfolgsbeteiligung, (interne) Konkurrenz, Koppelung von Entgelt und Leistung, Zielvereinbarungen, Motivierung …- Schritt: Verschränkung von Fremd- und Selbststeuerung
Hierarchieabbau, „partizipatives Management“, Transparenz über Prozesse und Kennzahlen, Controlling …- Schritt: Verschränkung von Leistung und Leben
„Entgrenzung“ der individuellen Potenziale und lebensweltlichen Ressourcen: Zeit, Motivation, Engagement, Verhältnis von Arbeit und Leben, Gesundheit …
In einer Veranstaltung zum Thema Arbeit und Gesundheit war Kratzers Antwort auf die Frage, warum Arbeit und Gesundheit in Konflikt geraten:
- Weil die Unternehmen sich (selbst) systematisch überlasten und
- die systematische Überlastung an die Beschäftigten weiterreichen
(Link in den Zitaten nachträglich eingefügt)
Das Projekt PARGEMA führt zu weiteren Ansprechpartnern:
 erschöpfende Belastung |
Psychosoziale Kosten turbulenter Veränderungen
(2008)
Quelle der folgenden Einführung: Tom Levold, systemmagazin.de, 2009-05-20
Eine Arbeitsgruppe um Rolf Haubl vom Sigmund-Freud-Institut in Frankfurt und Günter Voß von der TU Chemnitz hat im Auftrag der DGSv ausgewählte SupervisorInnen nach ihren Einschätzungen gegenwärtigen Veränderungen von Arbeitsbedingungen in Organisation befragt. SupervisorInnen werden als “kritische Zeitzeugen” angesehen, die einen berufsspezifischen privilegierten Zugang zu den “Hinterbühnen” von Organisationen haben und daher besser als viele Außenstehende organisationale Wirklichkeiten beurteilen können. Die 8-seitige Dokumentation dieser Befragung ist für 5,- € bei der kassel university press erhältlich, kann aber auch im Internet kostenlos als PDF geladen werden.
Das Fazit der Befragung: »Die befragten Supervisor/innen sind sich darin einig, dass sich zunehmend mehr Beschäftigte einer beschleunigten Dynamisierung und Ausdünnung von Orientierung gebenden Strukturen ausgesetzt erleben. Was den Beschäftigten als “Freiheit” versprochen wird, erweist sich bei genauerem Hinsehen als höchst ambivalente Selbstverantwortlichkeit.
Bei allen Unterschieden im Einzelnen entwerfen die Supervisor/innen doch ein bemerkenswert ähnliches Bild einer tief greifenden Krise: Sie stellen vor allem heraus, dass der Druck sachlich, vor allem aber ökonomisch ununterbrochen hoch effizient sein zu müssen, weithin erheblich zunimmt und die psychophysischen Kräfte vieler Beschäftigter verschleißt. Insbesondere ist es die Anforderung, kontinuierlich innovativ sein zu müssen, die schnell überfordert.
Unter diesen Bedingungen entstehen nur selten nachhaltige Problemlösungen. Oft sind im Gegenteil die Qualität und Professionalität der Arbeit gefährdet, was sich nicht wenige Beschäftigte als eigenes Versagen zuschreiben. Auffällig ist, dass angesichts des ständigen Wandels ein drängender Bedarf nach verantwortlicher und unterstützender Führung besteht, betriebliche Vorgesetzte sich dem aber oft nicht gewachsen zeigen. Sie verstehen sich primär als hart drängende Change-Agents, die den auf sie einwirkenden ökonomischen Druck nach unten weitergeben und ihre Mitarbeiter/innen mit den Folgen weitgehend allein lassen.
Dass unter all dem Kollegialität leidet und die Einzelnen in ganz neuer Quantität und Qualität ihre Arbeit als erschöpfende Belastung erleben, wundert daher nicht. Die Beschäftigten stehen vor der Aufgabe, aktiv Selbstfürsorge zu betreiben, womit aber nicht wenige von ihnen überfordert zu sein scheinen. Nicht zuletzt ist es das Verhältnis von Berufstätigkeit und Privatsphäre, das in Mitleidenschaft gezogen wird. Die modische Rede von der Work-Life-Balance zeigt das Problem zwar an, trägt aber kaum etwas zu seiner Lösung bei.
Inhalt:
Ziel und Hintergrund der Befragung
Methodische Anmerkungen
Ergebnisse
Effizienz
Innovation und Veränderung
Qualität
Professionalität
Führung
Kollegialität
Belastung
Selbstfürsorge
Fazit
Ausblick
Siehe auch: